Nem todo ato relacionado à corrupção é tão facilmente reconhecível como o de subornar um servidor público. A corrupção pode se revelar muito mais sutil, o que dificulta para os colaboradores reconhecerem sem dúvidas qual é o seu objetivo. Este é o caso, em especial, de práticas empresariais que são lícitas, mas talvez sejam feitas de forma abusiva para mascarar atos de corrupção.

• Dividir os riscos financeiros ou cumprir com disposições legais estão entre as razões típicas pelas quais as empresas formam consórcios.
• Em um consórcio, diferentes parceiros de negócios colaboram ao, entre outros, combinar as operações empresariais, explorar oportunidades em novos mercados ou estabelecer relações de pesquisa e desenvolvimento.
• Estes consórcios podem adquirir a forma de uma nova entidade jurídica ou relações menos formais.
• Os membros de um consórcio podem ser individualmente responsabilizados por qualquer comportamento inapropriado realizado pela empresa, mesmo no caso em que um só membro pague suborno sem o conhecimento dos seus parceiros.

• Os países que demandam estruturas de consórcio em troca de conseguir acesso a seu mercado local também tendem a ter uma reputação corrupta.
• As empresas estrangeiras que precisam escolher um parceiro de negócios local muitas vezes não têm nenhuma opção ou um número limitado de candidatos reais..
• Em consórcios nos quais uma equipe se associa com uma empresa local, esta última é, com frequência, sobrecarregada com atividades operacionais, como aprovações regulatórias, negociar questões tributárias ou obter licenças. Embora isto faça sentido de um ponto de vista prático, também pode expor a empresa multinacional a uma fiscalização inadequada das interações do seu parceiro com servidores públicos locais.
• Da mesma forma, uma empresa multinacional pode se associar com um parceiro de negócios local com grau menor de conscientização, ou governança deficiente em geral.
• Para agravar o problema, os colaboradores de uma empresa multinacional podem ficar relutantes para impor “padrões ocidentais” aos seus parceiros de negócios locais.
• As empresas podem ficar tentadas a se esconder por trás de acordos específicos de consórcios, os quais – entre outros – proíbem explicitamente qualquer tipo de ato de corrupção. No entanto, o simples fato de ter um acordo contratual não é uma garantia suficiente de responsabilidade. O argumento de defesa de “eu não sabia o que eles estavam fazendo” pode ser suficiente caso a due diligence tenha descoberto o desvio de conduta em momento oportuno. Dispositivos jurídicos para “cegueira deliberada” ou “evitar consciente” abrangem fechar um olho perante a alta probabilidade de um comportamento inadequado.

As empresas devem abordar o tema de consórcios (joint ventures), onde elas tiverem um controle efetivo, no seu programa anticorrupção.
Nos casos nos quais uma empresa é parte de um consórcio sobre o qual ela não tem controle efetivo, deve-se incentivar os outros membros do consórcio a adotar programas anticorrupção consistentes com seu próprio programa.
Além disso, deve-se levar em conta as garantias práticas para mitigar o risco de corrupção por meio dos consórcios, incluindo:

• Realizar due diligence antes entrar em um consórcio e repeti-la periodicamente como parte de um monitoramento contínuo;
• Definir de que forma o programa anticorrupção se aplica ao consórcio (joint venture) antes do seu início;
• Garantir que os parceiros do consórcio não tenham práticas ou ativos questionáveis;
• Verificar se os potenciais parceiros de negócios têm participação no governo, uma vez que a distribuição de pagamentos a servidores públicos que atuam como diretores do consórcio (joint venture) pode ser definida como pagamento inapropriado;
• Desenvolver um parceiro buy-in para seus programas anticorrupção, por exemplo, começando por estabelecer obrigações legais mútuas;
• Consultar regularmente os parceiros comerciais locais, como associações empresariais, organizações da sociedade civil ou embaixadas para conscientizar sobre quaisquer tipos de assuntos ou preocupações.

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