Compliance als Bestandteil der Unternehmens-DNA

Compliance gewinnt zunehmend an Bedeutung für die gesamte Unternehmenskultur. Dem Prinzip eines ‚tone from the top‘ folgend, kommt Führungskräften dabei eine besondere Rolle zu.

Unter diesem Gesichtspunkt veranstaltete die Allianz für Integrität gemeinsam mit dem Deutschen Global Compact Netzwerk und dem Deutschen Institut für Compliance e.V. (DICO e.V.) Anfang Mai ein Webinar zum Thema ‚Compliance als Führungsaufgabe‘.

Als theoretischen Input stellte Rechtsanwalt Georg Gößwein, unabhängiger Schiedsrichter, Mediator und Geschäftsführender Gesellschafter der PLLOB Compliance GmbH, Herausforderungen und Lösungsansätze vor, die sich bei der Einbindung von Compliance in die Unternehmenskultur ergeben. Mit interaktiven Fragen lud er die 100 Teilnehmer*innen ein, aktuelle Problemfelder einzuschätzen und ihre eigenen Erfahrungen in die Diskussion einzubringen. Anhand aktueller Studien erläuterte Gößwein, dass viele Führungskräfte noch stärker für das Thema Compliance sensibilisiert werden müssen. Compliance-Regelungen seien wichtig, jedoch mangele es vielen Unternehmen an einer gelebten Kultur.

Führungskräfte und Mitarbeitende für Compliance begeistern

Früher waren Angst und Überzeugung die treibenden Kräfte, um Compliance nachhaltig im Unternehmen zu verankern. In der Folge befinden sich heute viele Manager im Compliance-Dilemma, welches es zu überwinden gilt. Dabei hilft es, Führungskräfte für Compliance zu begeistern. Um dies zu erreichen, schlägt Gößwein die Übertragung konkreter Verantwortungsbereiche in Hinblick auf Compliance vor. In der interaktiven Abstimmung zeigten sich die Teilnehmenden des Webinars überzeugt, dass Führungskräfte Compliance als eine ihrer Aufgaben verstehen müssten. Darüber hinaus sollten auch Kompetenzen und ein Gefühl der Verantwortung für Compliance im Unternehmen gefördert werden. Mit dieser sogenannten Führungs-AKV können Führungskräfte eine transparente und integre Unternehmenskultur etablieren. „Compliance muss integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA werden“, betonte Gößwein.

Manager als Botschafter für Integrität

Im Anschluss gab Regina Pede, Integrity Officer Germany bei der Vattenfall GmbH und Leiterin des Arbeitskreises Compliance als Führungsaufgabe beim DICO e.V., Einblicke in die Unternehmenspraxis und teilte Erfahrungen aus ihrem persönlichen Arbeitsalltag.

In ihrem Vortrag unterstrich sie die Rolle von Führungskräften und Compliance-Beauftragten als Botschafter*innen für Integrität. Compliance-Verantwortliche sollten nicht als Kontrollinstanz fungieren, sondern vielmehr Führungskräfte bei Ihrer Aufgabe integres Verhalten in ihren Bereichen sicherzustellen, unterstützen. Die Mitarbeiter folgen in erster Linie der Führungskraft, nicht dem Compliance-Officer. 

Deshalb ist es die Aufgabe von Compliance, klare Richtlinien, Materialien sowie Schulungen anzubieten und beratend zur Seite zu stehen.

In diesem Zusammenhang ist besonders das mittlere Management von entscheidender Bedeutung. Im Fokus steht die Beziehung zwischen Abteilungsleiter*innen und ihren Angestellten. Pede erklärte dazu: „Es reicht nicht aus, nur das Top-Management in Compliance-Fragen und die Compliance-Kommunikation einzubinden. Eine effektive Compliance-Kultur wird am besten im direkten Arbeitsumfeld gelebt. Vorgesetzten kommt dabei eine Vorbildfunktion zu, die sie aktiv ausfüllen müssen.“ Dabei bedarf es einer Fehlerkultur, in der Verstöße offen und angstfrei kommuniziert werden können. Indem Vorgesetzte eigene Fehler eingestehen und ihren Mitarbeiter*innen diese nachsehen, schaffen sie ein vertrauensvolles Umfeld. Bewährt hat sich auch, Fehler offen im Team zu diskutieren, damit der ganze Bereich aus ihnen lernen kann.

Darüber hinaus unterstrich Pede die Rolle bewährter Compliance-Maßnahmen, wie beispielsweise der Einbindung von Compliance-Themen in Botschaften des Top-Managements und den Austausch zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Besonderes Interesse weckte das Thema Pre-Employment-Screening unter den Teilnehmenden. Neben der Einforderung eines Führungszeugnis, kann bereits während des Einstellungsprozesses das Verständnis der Bewerber für unternehmerische Integrität geprüft werden. Der Dialog und die Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und dem Top-Management sei hier essenziell, so Pede, denn solche Prozesse lägen in deren Verantwortung und könnten nicht vom Compliance-Bereich allein eingeführt werden.

MITARBEITENDE IM ENTSCHEIDUNGSPROZESS ABHOLEN

Darauf aufbauend stellte Gößwein theoretische Möglichkeiten vor, um eine integre Unternehmenskultur aufzubauen. Er unterstrich, dass Mitarbeitende bei schwierigen Entscheidungsprozessen Hilfe benötigen. Gößwein erläuterte dazu: „Unternehmen müssen darauf achten, ihren Mitarbeitenden nachhaltige und verständliche Orientierungshilfen zu bieten. Dabei ist weniger häufig mehr. Eine kurze Formel für gute Compliance, an die sich Mitarbeitende im Moment der Entscheidungsfindung erinnern, verhindert Verstöße. Die Formel sollte idealerweise alle Aspekte guter Compliance abdecken und die Vorbildfunktion jedes Einzelnen betonen. Verinnerlichen die Mitarbeitenden Compliance auf diese Art, führt dies zu einer Haltungsänderung. Den Mitarbeitenden ist es somit möglich, intuitiv Entscheidungen zu treffen, die integer sind.“

Abschließend empfahl Gößwein auf Managementebene anhand eines komprimierten Katalogs aus acht Fragen kontinuierlich über die gelebte Integritätskultur zu reflektieren. Nur so können die bestehenden Prozesse optimiert und möglichen Krisensituationen vorgebeugt werden.

Autoren: Elena Rittger und Tiam Ghorab